找出时间管理的致命盲点提高工作效率

　　多数管理者大概还没有认识到，自己花费大量时间来做的事情，对于工作业绩和企业成功竟然都是无关紧要的。其实只有善于有效地管理时间,才能提高自己的效率。不然只能做一些无用功。

　　时间管理：致命盲点

　　哈佛商学院管理学教授罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)在其新著WHAT TO ASK THE PERSON IN THE MIRROR中，提到了自己亲身经历的一个案例：

　　一家中型制造企业的CEO感觉自己被工作压得喘不过气来，这让他在面对主要的竞争对手时越来越力不从心。于是他来到哈佛大学参加了一项为期一周的管理者培训项目。一天下午，他来到卡普兰教授的办公室，希望教授能帮他分析究竟哪里出了问题。

　　坐下后，他就公司的竞争定位作了一番阐述，然后自言自语地说出了企业出现衰退的几种可能解释。在仔细审视各种假设的过程中，他道出了真正的恐惧所在：担心自己不能真正胜任其领导岗位。

　　“你认为领导者是天生的还是后天造就的?”他问卡普兰教授，“如果是后天造就的，你认为我能学着成为一个领导者吗?”

　　卡普兰教授让他描述一下自己的时间支配情况，这位CEO开始滔滔不绝。他说自己上任之初就承担着二十几项人事评审工作，至今仍兼任着公司销售经理一职，部分原因是因为他喜欢四处旅行，开发新目标客户。同时他还承担着管理助理和所有行政管理人员的职责，目前管理的人员数量已高达300多人。他在干这些工作时感到得心应手，但也强烈感到需要投入足够的时间到公司战略和竞争分析上。两家主要的竞争对手进行了合并，他的下属一直在敦促他重点关注这一方面，但他总是抽不出时间。

　　卡普兰教授建议他做这样一项练习：将自己的时间支配方式罗列出来，然后将每周的工作时间按小时分配到所罗列的各个支配方式中。同时将每一个工作小时数分填到如下三列中：第1列是只有他才能干的重要工作任务，这些工作对于顺利完成公司最关键的优先事项是必需的;第2列也是重要的工作任务，但至少部分可以由其他人来完成;第3列是一些无关紧要的工作任务，应当由其他人来完成。

　　图表制作出来了，这位CEO填写的“安排行政人员”放在第3列，每周占用了7个小时。“处理小客户的销售电话”每周占用10个小时，也被放在第3列。“负责二十几项业绩评审”占用了整个秋季中的45个小时，其中一半被归入第1列或第2列，剩下的另一半被归入了第3列。

　　在亲眼目睹了这一白纸黑字的分析过程之后，这位CEO立即决定将第3列中的工作任务委托给他人，并仔细核查第2列中的哪些工作任务必须由他本人身体力行。

　　半年后，他打电话给卡普兰教授，说自己在分配时间上已非常有效。他将自己全身心地投入到企业的竞争定位评估当中，并因此得出了企业应当与一家主要竞争对手合并的结论。这是非常艰难的决定，但他认为对于企业的未来发展和福祉至关重要，同时他也认为，如果没有他对竞争定位的高度关注，就不可能做出这一重要决定。

　　为何迫切事项总被忽略

　　卡普兰教授认为，很多时候，让领导者们苦苦挣扎的就是时间分配和企业最迫切的事项脱节。为什么领导者很难及时意识到呢?原因有很多。

　　首先，身处日常事务和紧急情况交织的混乱工作环境中，领导者往往很难跟踪自己的实际时间使用情况。其次，许多领导者都没有明确自己的前三到五项优先事项，他们可能意识到了未能做到有效使用时间，但往往并不知道该如何去更明智地使用时间。此外，出于各方面的原因，许多管理者在他人请求占用自己时间时，常常很难拒绝。于是，在如何支配自己的时间问题上，他们总是被他人及事件或推或拉地陷入了没有多少选择的境地。

　　一个令人震惊的发现

　　管理者如何发现时间分配上的问题?卡普兰教授介绍了一种简单而有效的时间管理方法，他自己也曾经采用过，并向众多的专业人员推荐过。具体做法是：选定两周的时间，用一份表格来对你每一个小时的工作情况进行记录，接下来将它分解并归入到各个日常工作行为类别当中，例如：

　　战略规划

　　客户联系(包括书面的、面对面的以及电话联系)

　　其他的销售和市场营销活动

　　与投资者和董事会成员之间的互动

　　与媒体之间的互动

　　对直接下属的监管(包括训练、指导和考评)

　　走动式管理(办公室或生产车间)

　　竞争分析

　　招聘

　　创新(产品、工艺流程或其他)

　　与员工之间的交流/互动(会议、演讲等)

　　预算

　　费用审批，包括审批差旅费和其他开支报告

　　自己的日程安排

　　其他行政事项

　　不要重复计算时间，每一段时间只计入一个工作行为类别。10个工作日结束时，将每一类工作行为所消耗的时间进行汇总。还可以分别计算每一类工作行为的时长占两周工作总时间的比例。