找出时间管理的致命盲点提高工作效率(2)

　　在卡普兰教授和其他管理者亲自实践这一做法后，他们的反应基本如出一辙：对结果感到惊讶甚至震惊。因为在大多数情况下，人们都会很失望地认识到，自己花费大量时间来做的事情，无论是采用哪一个合理的标准来衡量，对于工作业绩和企业成功竟然都是无关紧要的。

　　不懂拒绝的代价

　　卡普兰教授认为，思考一下某些时间被浪费的原因，就会变得非常有意义。领导者的生活往往无章可循，管理者往往只有被动应对。比如，有人会在没有事先告知的情况下带着问题闯入你的办公室，希望你帮忙解决;当你看到某种情形让人担忧，尽管不在你的职责范围，你还是决定直接介入并开始四处打听和询问……总有许多看似令人信服的理由让你不得不施以援手，而排在首位的事实就是—被人求助的感觉往往非常良好，你担心自己一旦拒绝，人们就可能不再经常来找你，自己就会被人们认为是一个不太重要，或能力低下的人。

　　然而，不会拒绝别人占用你的时间是要付出代价的—它牺牲了组织真正需要你来做的事情。

　　如何支配时间是一种信号

　　时间管理和优先事项一旦脱节，会产生什么成本呢?最糟糕的后果就是，这就等于是在向人们传达信号：管理者实际上并不认可这些优先事项。在组织环境中，这无疑会产生致命的不良影响。

　　管理者如何支配自己的时间，其实是在向人们传达了你所相信的事情。如果你将发展高端客户关系确定为关键的优先事项，你就需要通过自己的时间管理来向人们证明你对此非常重视。如果你的老板要求你做一些他/她明显不愿意亲自做的事情时，你对待这些事情有多认真?认为企业又有多重视呢?

　　卡普兰教授讲述了他的经验：“我是在一家专业的服务公司里成长起来的。这家公司将吸引、留住和挖掘优秀人才作为一项关键的优先事项。作为一名后来者，公司资深领导乐于面试应聘者和定期参加招聘活动的行为给我留下了非常深刻的印象。我从他们以身作则的做法中学到了很重要的一点，即招聘和挖掘优秀人才是最为重要的事情。当后来我成长为资深管理者时，总是确保自己的大部分时间用在对此的努力上，正是这一点，帮助我们将企业建设成为了一家高效经营的企业。我深知，整个组织上上下下都在密切观察着你的一举一动，从中寻找出有关什么才是真正值得重视的明确信号。作为领导者，你支配自己时间的方式，往往向人们传达了一个非常强烈的信号。”

　　依言而行

　　卡普兰教授讲述了另一个故事。一家快速成长的工业品企业CEO正在努力实现一个关键优先事项，即对客户的整体经营战略，以及客户的每一项制造工艺流程形成更加深入的了解。这就意味着该企业必须提升其销售队伍的业务知识水平，为他们提供更多的技术支持，让他们成为兼产品和技术顾问的复合型人才。

　　然而，这家企业的员工对领导者致力推行这一举措的承诺深表怀疑。虽然该CEO对这项战略的重要性发表了多次讲话，但员工对他的怀疑态度丝毫没有改变。在卡普兰教授的建议下，他对时间的使用情况跟踪记录了一周，非常惊讶地发现，自己的时间竟如此多地花在了行政事务，以及一条在创业初期是其核心资产、现在却严重赔钱的生产线的经营管理上。

　　这表明该CEO是一个受情感而非商业规则驱动的感性人。经过反思后，他开始认识到自己需要以领导者和行为榜样的身份来严格规诫和约束自己。于是立即将很多属于第2列和第3列的行政管理工作委派给他人。他托付一名值得信赖的副手去思考如何处置祖传业务的问题，甚至可以选择关闭。自己增加了大量时间用于与重要客户进行交谈和沟通。这些改变让他在员工面前树立了一个既强大有效，又非常令人鼓舞的榜样。

　　实施这些改变后，该CEO发现公司在了解客户方面有了很大改善。他的时间管理方式给年轻的销售人员带来了很多启发，也有利于推动他们实施新的客户管理方案。

　　企业领导者还可以采取进一步的行动，指导每一位高级管理人员做时间分配练习，确保他们都能够实现自有时间与主要优先事项之间的完美匹配。

　　时间分配应当动态化

　　卡普兰教授最后提到，由于环境变化，人们常常会陷入困境或碰到新的机会。在过去的几十年里，我们就亲眼目睹了航空公司、制药企业、金融服务公司、保险公司、汽车制造商以及众多的其他行业被迫应对监管环境的根本性改变、全球竞争对手的涌现以及消费者偏好的改变等等。在这些情况下，高层领导团队往往会被迫调整公司愿景，重新确定优先事项以及调整自己的时间支配方式。总之，这就是商界：要么调整，要么最终走向失败。作为企业领导者，如果要想生存和繁荣发展，就必须对自己的时间支配方式进行重新评估并适时改变。

　　此处，卡普兰教授还提醒，时间的分配应当连续进行。定期自问一下是否做到这一点是非常重要的。正如你在一定的时间间隔后会回过头来审查某项重大的投资决策一样，你也需要定期冷静地对自己的时间支配方式进行审查。

　　后续步骤建议

　　1.跟踪记录你的时间支配情况两周，并将结果分解成几个大类。

　　2.对比这些分解细目与你的三到五项关键优先事项的匹配与否程度，分别列出匹配和不匹配事项。对于不匹配事项，写下其中那些时间分配情况属于第2列和第3列、能够由他人执行或根本不应执行的事项。

　　3.制定一个处理不匹配事项的行动计划。例如，承诺将那些能够由他人轻易完成的工作任务委托出去。对于某些并不适应于关键优先事项的时间请求，提前下决心说不。

　　4.在几个月之后，重复上述三个步骤。评估一下你是否很好地将时间用在关键的优先事项上。

　　5.鼓励你的下属也来采用和实施同样的步骤。